管理者技能的核心是：培訓員工（gōng）培訓員工是管理技能的核心（xīn）技能，下麵詳細（xì）分析培訓員工的方式和方法。員工培訓是一（yī）個係統（tǒng）工程，它是（shì）由五個環節構成的一個循環過程，依次包括（kuò）:培訓需求評估;培訓（xùn）目標設（shè）定;培訓計劃擬定（dìng）;實施（shī）培訓活動;評價培訓結（jié）果。然後尋找新的培訓壓力點，進入下一（yī）個循環。

企業培訓需求可從三個角度進行分析（xī）。

第一，從（cóng）任務角度分析培訓需求。

對於低層次的（de）工作，公司（sī）通常雇用沒有（yǒu）經驗的人，這時就可以使用任務分析法來確定工作（zuò）中（zhōng）需要的各種技能。在任務分析過程中，我們除了可（kě）以使用工作（zuò）說明書和工（gōng）作規範外，還可以使用工作任務分析記錄表，這一表格記錄了工作中的任務及所需的技能。工作任務分析記錄表通常包（bāo）括工作的主要任務和子任務、各項工作的執行頻率、績效標準、執行工作任務（wù）的環境、所需的技能和知識以及學習技能的場所。

以DELL對銷（xiāo）售人員的培訓為例（lì）。培訓由培訓經理和（hé）銷售經理一（yī）起完（wán）成。銷售新人不僅向直線經理匯報（bào），還要向培訓經理匯報。培訓經理承（chéng）擔技能培訓和跟蹤、考核職能，負責（zé）每周給銷售新人排名，並用E-mail把排名情況通知他們。銷售經（jīng）理承擔教練和管理職（zhí）能，通過新人的最終執行（háng），達到提高業績（jì）的目的。先是為期三周（zhōu）的集中（zhōng）培訓，由專家講解銷售的（de）過程和技巧，邀請有經驗的銷（xiāo）售人員來（lái）分享經驗（yàn）。每（měi）周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢（jiǎn）查新人上周進度，討（tǎo）論分享工作心得，分析新的銷售機會，製定下周的銷售計（jì）劃。

第二，從績（jì）效角度分析培訓需求。

所謂的績效分析是考察員工的目（mù）前（qián）實際績效（xiào）與理想的（de）目標績效之間是否存在偏差，然後決定是否可以通過培訓（xùn）來矯正偏差。在這一過程中，需要（yào）完成以下幾項工作:（1）開展績效評估，發現績效偏差（chà）;（2）進行成（chéng）本-價值分析，即確定投入時間和努力來彌補這一績效（xiào）偏（piān）差是（shì）否值（zhí）得;（3）認定“能不能”和（hé）“肯（kěn）不肯”的問題。這需要回（huí）答（dá）以下三個問題:員工是否了解工作的內容和績效標準?員工是否（fǒu）肯做?員工如果（guǒ）肯做，是（shì）否能（néng）夠勝任？

員工培訓的主要作用是（shì）通過（guò）提高員工（gōng）的工作能力來改進工作績效，因此培訓能夠解（jiě）決員工能力方（fāng）麵的問題。而要（yào）改變（biàn）員工的工作態度，雖然（rán）也可以采用培訓的辦法，但更主要（yào）的是通過改變獎勵（lì）和懲（chéng）罰等（děng）措施、調整薪酬政策和工作（zuò）設計等方麵來實現。如果員工不知道自己的績效差異，就應首先考慮（lǜ）“能不能”的問題，然後再考慮“肯不肯”的問題。

任務（wù）分析法和績效分析法適用於基層的新員工和現職員工。其優勢在於:比（bǐ）較明確具體地找出培訓需求;操作較容易，可根據（jù）目標任務或績效標準與實際績效考核情（qíng）況比較，並結合技（jì）能與態度分析進行;可在各班組全麵展開，提高員工的參與性;可揭（jiē）示企業人力資源管理中存在的如工作設計不合理、管理人員監督不利等其他問（wèn）題。但這（zhè）二種方（fāng）法又局限於大中（zhōng）型企（qǐ）業操作性員工，因（yīn）為它（tā）需要有良好的（de）工作崗位設計與分析資料，並具備完善的員工（gōng）績效考核體係。

第三，從前瞻性角度分析培訓需求。

隨著企業不斷發展，隨著員（yuán）工在組織中不斷成（chéng）長，即（jí）使員工目前的工作績效（xiào）是令人滿意的，也必須為輪崗做準備、為晉升做準備、或者為適應工作的變（biàn）化做準（zhǔn）備，而提出新（xīn）的（de）培訓需求。

前瞻性培訓需求評估模型的優勢（shì）在於:它建立在未來需求的基點（diǎn）上，使培訓（xùn）工作變被動為（wéi）主動，更具戰略意義。可充分考慮企業發展目標與個人職業發展規劃的有（yǒu）效結合，為組織與個人發展準備一個結合點，這是開發與激勵員工以及培養員工對組織的歸屬（shǔ）感的有效手段。這種模型的局限性是:這種評估模型是（shì）建立在未來的基點（diǎn）上，因此預測的準確度難免出現偏差。對培訓的深廣度也較難把握。如果在（zài）使（shǐ）用該模型時，沒有把員工的職業（yè）發展與企業發展結合好的話（huà），員工（gōng）在接受培訓後，在組織中無從發揮其才學技能，那（nà）他(她)可能會"跳槽"。因此，這種評估模型適用於那（nà）些企業未來需要的高層管理與技術人才。